Revista
IECOS, 24(2), 160-179
PLAN ESTRATÉGICO DISRUPTIVO DE INNOVACIÓN PARA UNA
UNIVERSIDAD USANDO LA CASA DE LA CALIDAD
DISRUPTIVE STRATEGIC INNOVATION PLAN FOR A
UNIVERSITY USING THE HOUSE OF QUALITY
Edgardo Martín Figueroa Donayre
1, José Luis Mantari Laureano2, Edgard Loayza Cuadra3, Julio Zubilete Rivera4, Francisco Medina Raya5, María Eugenia Morales Grados6
https://doi.org/10.21754/iecos.v24i2.1954
Recibido (Received): 19/10/2023 Aceptado (Accepted):
08/12/2023 Publicado (Published): 31/12/2023
RESUMEN
Un plan
estratégico para la innovación es una herramienta imprescindible para cualquier
institución académica. El presente plan estratégico disruptivo de innovación
maximiza el valor y beneficios para las instituciones públicas y privadas
usando el marco lógico y la Casa de la Calidad. Con el marco lógico de
actuación se tiene claro los datos de entrada para la planificación; el resto
de actividades, la Casa de la Calidad (diseño de producto, diseño de proceso y
el control de proceso), es directo. La Casa de la Calidad es la técnica más
efectiva para entender y hasta cuantificar el valor de propuestas. Además,
aplicado a una universidad, asegura la obtención de fondos (dinero) que
soporten e impulsen el desarrollo de la innovación al priorizar la voz del
cliente (Innovate).
Palabras
clave: Marco Lógico, QFD, Innovación Disruptiva, Procesos, Empresas.
ABSTRACT
A strategic plan for innovation is an essential tool for any
academic institution. This disruptive strategic plan for innovation maximizes
the value and benefits for public and private institutions using the logical
framework and the house of quality. With the logical framework of action, the
input data for planning is clear, the rest of the activities of the house of
quality (product design, process design and process control) are direct. The
house of quality is the most effective technique to understand and even
quantify the value of proposals. In addition, applied to a university, it
ensures the obtaining of funds (money) that support and promote the development
of innovation by prioritizing the voice of the customer (Innovate).
Keywords: Logical Framework, QFD Disruptive Innovation, process,
Enterprise.
1.
INTRODUCCIÓN
Actualmente, el
Perú está muy relegado en investigación científica, desarrollo y aplicación de
ciencia y tecnología, comparado con otros países. Según Vela Meléndez et al. (2018),
existe reducido e insuficiente número de investigadores, así como escaso
recurso económico disponible para ciencia tecnología e innovación (CTI).
En ese contexto,
un plan estratégico de innovación constituye una herramienta clave
(imprescindible) en cualquier institución académica y de investigación que
busca maximizar sus opciones de innovación. Obviamente, el mayor recurso de
innovación en el Perú viene del estado y, por tanto, las universidades deben
estar alineados con los requerimientos de pais. En el Perú, la institución
encargada de ese rol es Innóvate Perú. En ese contexto, es necesario justificar
de manera lógica (Lu-Chang-Say et al., 2018; Aldunate & Córdoba, 2011) el
propósito dado, el problema de escasos recursos y alinear los esfuerzos con la
final de impulsar las actividades de innovación en línea con los requerimientos
de las casas financiadoras. Afortunadamente existen herramientas robustas que
permiten alinearse con las necesidades o requerimientos del cliente. Una de
estas herramientas es la Casa de la Calidad. Por tanto, es importante saber que
se ha avanzado con respecto a planes estratégicos usando la Casa de la Calidad
(QFD en sus siglas en ingles).
Los beneficios de
gestionar una institución educativa con un plan estratégico de
investigación/innovación son claves. Sin embargo, se sabe poco de la ventaja de
usar un QFD en un plan estratégico institucional (PEI). Hunt y Xavier (2003),
quién ha investigado la aplicación del QFD a la planeación estratégica de las
organizaciones, señala que el poder de las técnicas del QFD residen en que el
QFD ayuda a identificar lo que es importante, al proveer un sistema lógico para
reemplazar la toma de decisiones basada en emociones (Hunt & Xavier,
2003). QFD utiliza un método gráfico en el que se expresan relaciones entre
deseos de los clientes y las características de diseño. Es una matriz que
enlista las necesidades de los clientes ¿Qué? o “atributos” comparándolas con
las “propuesta o características de diseño” ¿Cómo? (Arboleada Valencia et al.,
2019).
Las expectativas y
necesidades de los clientes son recolectadas mediante técnicas de investigación
de mercados: entrevistas, encuestas, exposiciones, etc. Mediante la Casa de la
Calidad se organizan los datos obtenidos. El uso de matrices es la clave para
poder construir la Casa de la Calidad (valor). En la matriz se muestran las
relaciones entre las necesidades de los consumidores y las propuestas de diseño
(Duhovnik, 2006).
Chen y Bullington (1993)
adopto la Casa de la Calidad y realizo propuestas generales en cada una de las
cuatro fases.
Rianmora y
Werawatganon (2021) llevaron a cabo un análisis para identificar los requisitos
de los clientes y las expectativas de atributos de ingeniería para un producto
innovador utilizando el modelo de Kano y el análisis QFD. Dinçer et al. (2019) evaluaron
el rendimiento de las políticas europeas de inversión energética utilizando un
enfoque integrado de medición de calidad multidimensional (QMA). Emplearon QFD
dentro del método de cuadro de mando integral (BSM) para medir dimensiones como
requisitos de clientes y técnicos, diseño de procesos y rendimiento.
Habib et al. (2021)
destacaron QFD como una herramienta de gestión que traduce las necesidades de
los clientes en soluciones técnicas. Hicieron hincapié en sus aplicaciones para
reducir costos, mejorar el diseño, mejorar la calidad de productos/servicios,
reducir el tiempo de ciclo de producción y cumplir con las expectativas de los
clientes.
Tang et al. (2022)
identificaron las habilidades profesionales necesarias para los profesionales
de la robótica y utilizaron QFD para diseñar un curso de formación para robots
industriales en escuelas vocacionales. Su investigación proporcionó información
sobre la industria ocupacional y la composición del curso, beneficiando a los
tomadores de decisiones.
Gunasekaran et al.
(2019) enfatizaron la Gestión de Calidad (QM) como un tema de investigación
crucial en el mundo actual, especialmente en el contexto de la Industria 4.0.
Aunque no emplearon directamente QFD, su trabajo sugiere su potencial para
mejorar los planes estratégicos dentro de QM.
Una revisión
detallada de la bibliografía muestra una pobre aplicación de la Casa de la
Calidad en un PEI útil para los institutos de investigación y la academia,
particularmente en el Perú no se ha identificado ninguna publicada en una
revista de rigor.
Por último, se
puede mencionar que el estado del arte en esta dirección es limitado, he ahí la
importancia de este trabajo.
En este paper
se propone un método para desarrollar el plan estratégico de innovación basado
en la Casa de la Calidad y alimentado con un marco lógico solido que aborda la
problemática y el propósito y permite una entrada solida a los cuatros fases de
la calidad.
2.
METODOLOGÍA DEL PEI BASADO EN LA CASA DE LA CALIDAD Y EL MARCO LÓGICO.
La elaboración
del Plan Estratégico Disruptivo partió por entender la voz del cliente
(Innovate) y a través de un proceso de planeación, diseño, seguimiento y
control se obtuvo con un conjunto de tareas, responsables e indicadores claves
de éxito (KPIs). Por lo tanto, las posibilidades de poder obtener fondos
concursables que soporten e impulsan el desarrollo tecnológico y la aplicación
tecnológica en un centro de investigación científica es muy alta.
La formulación
del PEI, comienza por definir el Marco Lógico (ML) en sus dos ejes
fundamentales y concisos, el problema y el propósito, con la finalidad de
definir un cliente y sus requerimientos. La Casa de la Calidad resulta mucho
más efectiva en la etapa de planificación, diseño, proceso y control de
objetivos, acciones e indicadores de medición de resultados. Finalmente, es
necesario y fundamental la generación de políticas. La Casa de la Calidad
permite, analiza y evalúa sistemáticamente, todos los ¿Qué? de los
requerimientos, además, las propuestas de ¿Cómo? serán las alternativas
técnicas de respuesta, para tomar las decisiones estratégicas apropiadas a
adoptar y planificar. El objetivo es maximizar el plan estratégico basado en la
voz del cliente.
Cabe señalar
que, la decisión de las acciones adoptadas y su disposición, define la
estrategia, para el logro de determinado resultado deseado.
Como parte de
esta nueva visión y en respuesta a las necesidades actuales, se presenta el PEDC
(Plan Estratégico Disruptivo basado en la Casa de la
Calidad) para instituciones académicas como universidades con un ML que
Maximiza la caza del valor superior de beneficios para todos, deberá ser un
documento de referencia, que debe ser revisado, periódicamente cada cinco (05)
años, con la finalidad de ajustarse a los cambios a las situaciones de la
realidad.
El PEDC puede
responder preguntas como: ¿cuáles son los propósitos de una organización?, ¿qué
se espera del futuro en cuanto a innovación se refiere?, ¿Qué debilidades se
debe fortalecer con el objetivo de captar fondos?, ¿Qué tipo de servicio,
producto o startup se debe enfocar las líneas de investigación, para maximizar
los benéficos de innovar?, ¿cuáles serán las oportunidades o peligros que se
tienen que afrontar en los próximos años y que se debe explotar o evitar
respectivamente?, entre otros.
Por este motivo,
teniendo en cuenta que toda institución educativa desea que sus investigadores
reflejen sus principios fundadores de una manera que tenga impacto positivo
para el mundo de hoy, se ha desarrollado un mecanismo que entrelaza la
investigación, con las necesidades y solicitudes de todos los impactados por el
PEDC, así se elevará el nivel de educación y la competitividad al nivel
superior para beneficio de todos.
El plan
estratégico de innovación basado en la Casa de la Calidad adecúa a los centros
de investigación a un nuevo contexto, con nuevas exigencias de investigación,
para desarrollar innovaciones, en beneficio de las personas en la sociedad.
Para ello se debe crear, adaptar y aplicar nuevas líneas de investigación, incorporando
criterios como los descritos por Lu-Chang-Say et al. (2018).
Así mismo, las diversas propuestas de
alternativas técnicas, que se adopten del QFD, como parte del proceso de la planificación
estratégica, definen objetivos y acciones estratégicas a ejecutar. Definen
Indicadores de Hito y de Resultados Imprescindibles, y KPI’s, para seguimiento
y evaluación de los logros.
Sin embargo,
para definir y diseñar estrategias, objetivos y acciones, previamente se debe
cuantificar, evaluar, hasta entender las necesidades y el valor de cada
propuesta, para definir los propósitos y escenarios o situación deseada como
resultado. El procedimiento general desarrolla 4 fases como se muestra en la
Figura 1 y en él se puede identificar un conjunto de fases.
Fase 1. Diseño de
servicio: La primera parte del QFD se le conoce también como la Casa de la
Calidad, la usa el departamento de Marketing de una organización u empresa. Su
enfoque se basa en el diseño de manera general de un servicio, relacionando los
atributos que pide un cliente con el producto y como consecuencia se obtiene
las especificaciones de un determinado diseño. Cabe señalar como se ha definido
en los conceptos clave, más que implementar los deseos del cliente, en los
productos es implementar las características de diseños, que son de valor
superior, en los productos y servicios.
Figura 1
La casa de la calidad en
planeamiento estratégico de innovación (PEDC).
Fase 2. Diseño
en detalle: En la segunda parte se correlaciona y evalúa las especificaciones
del diseño con diferentes características de los componentes del producto y
como resultado se obtienen convenientes especificaciones para estas.
Fase 3.
Proceso: En la tercera parte se da una nueva correlación esta vez entre las
especificaciones de los componentes con las características del proceso de
producción teniendo como resultado las especificaciones de este último.
Fase 4.
Producción: La última parte correlaciona cada especificación de proceso con
cada característica de producción y como resultado se obtiene las más
apropiadas especificaciones para esta.
4. PEDC PARA UNA UNIVERSIDAD Y LA VOZ DEL
CLIENTE (INNÓVATE PERÚ)
La universidad
objeto de estudio es una casa de estudios sin fines de lucro ubicada en el
interior del Perú. La necesidad de licenciamiento ante SUNEDU, obligó a esta
casa de estudios a restructurar dramáticamente su orientación hacia la
innovación. Consecuentemente, fue necesario realizar un plan estratégico de
innovación. Como el ente rector de la innovación el Perú es Innóvate Perú, el
PEDC buscó siempre cumplir con todos sus requerimientos para así maximizar la
casa de valor.
Como complemento,
es importante tener en cuenta que el Programa Innóvate Perú cofinancia
proyectos de innovación y emprendimiento para incrementar la competitividad y
productividad empresarial, proyectos de investigación, desarrollo, innovación y
emprendimiento (I+D+I+E) en diversas regiones del país buscando contribuir al
crecimiento de la productividad empresarial a través de un aumento de los
niveles de competitividad y de innovación.
Se utilizó la
metodología QFD en la identificación y rastreo de las necesidades y
Problemáticas de todos los que impacta el PEI, para en el ML finalmente definir
el Objetivo General, los Objetivos Estratégicos Generales, de los cuatro
actores y sus respetivos Objetivos Estratégico Específico, para cada uno de los
siguientes actores clave: Academia, Estado, Empresas y Personas. Así mismo se
definió los Objetivos Estratégicos Generales. Así como los Objetivos
Estratégicos Específicos.
Se dejo la
pregunta abierta, para definir las Acciones Estratégicas Especificas, para cada
uno de los Objetivos Estratégicos Específicos.
Cabe señalar
que todo Objetivos, lleva lograr resultados estratégicos imprescindibles
(claves) de ser alcanzadas para llegar al Fin. Mientras que las acciones
estratégicas, son indispensables (criticas) en su realización, de no ser
alcanzados, los resultados serán catastróficos.
Requerimientos
de Innóvate Perú
La casa de
estudios cuenta con 11 líneas de investigación de posgrado y 33 de pregrado (Resolución
de Consejo Universitario Nº 0509-2017-UTEA-CU, 2017), de las cuales no presenta
sustento suficiente para aplicar a fondos concursales de Innóvate Perú. Los
requisitos y criterios de selección de los concursos de Innóvate Perú están
orientadas a brindar soluciones innovadoras que causen impactos al producto,
servicio o proceso. Por ello luego de varias reuniones y utilizando la
metodología QFD, se diseñó un plan estratégico integral en un diagrama de flujo
basado según las necesidades de la casa de estudio (ver Figura 2).
Adicionalmente,
como se sabe, brindar soluciones innovadoras implica la obtención de nuevos
productos, servicios, proceso u métodos de organización, por tanto, la
institución educativa no debería desgastar más sus recursos en líneas de
investigación, que no tenga valor ni beneficios en la sociedad, estén o no
alineadas a los requerimientos de Innóvate Perú. Se sugiere también que
Innóvate priorice sus recursos identificando los requerimientos del escenario
empresarial peruano basado en el QFD.
En la página
web de Innova Perú, se muestra en resumen los requerimientos prioritarios del
cliente, tanto como en áreas de conocimiento como sectores prioritarios de
desarrollo, para mayor información ver página web (Innóvate Perú, 2021).
Figura 2
Diagrama de flujo que representa los pasos a realizar en
la metodología QFD
5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Sobre la base del
Eje Estratégico Institucional, se establecen las siguientes estrategias de
emprendimiento en los centros de investigación de cada unidad de emprendimiento
de la casa de estudios (ver Tabla 1). Caber señalar que para cada Acción
Estratégica Específica se relaciona con los Objetivos Estratégicos Específicos,
para los campos Personas, Planeta, Procesos y Productos. Figura 3 muestra una
de las matrices QFD para innóvate Perú diseñadas en el contexto del siguiente
articulo científico.
Figura 3
Matriz QFD Innóvate Perú
Definidos los planes estratégicos es importante
también ahondar en los procesos estratégicos de emprendimiento los cuales están
presentados en un cuadro dividido en áreas con sus respectivas actividades de
emprendimiento (Tabla 2) analizando aspectos como firmas de convenios para
pasantías tecnológicas, consultorías de servicio externo, capacitaciones
docentes para mejoras de habilidad y aumento de número de proyectos, talleres
de emprendimiento, incentivos como reconocimiento y motivación entre otros. Adicionalmente
se presentan la lista desarrollada de indicadores clave de desempeño o
indicadores de gestión con el objetivo de alinearse con los requerimientos de
Innóvate.
Tabla 1
Eje de Objetivos
Estratégicos Específicos del plan estratégico de investigación (PEI)
|
Objetivos estratégicos
de emprendimiento,
para
Lograr la excelencia en innovación
|
|
Objetivos estratégicos
|
Para lograr la excelencia
en I+D+I nuestros objetivos estratégicos específicos estarán enfocados en el
desarrollo de las líneas de investigación propuesta en la matriz 1 del QFD.
|
|
E1: Emprendimiento innovador de incubadora, Aceleradora,
Cotrabajo
|
|
E2: Prototipo Innovador, Dinámico
|
|
E3: Replicar tu proyecto: Maquina inteligente, robots,
producción digital, impresión 3D
|
|
E4: Educación Experiencial “qué"- "cómo" y “por
qué"
|
|
E5: Inteligencia Artificial aplicada a la educación, salud e
industria.
|
|
E6: Salud pública ocupacional y gestión estomatológica.
|
|
E7: Estructuras, geología, materiales de construcción e impactos
ambientales de obras públicas y edificaciones.
|
|
E8: Recursos hídricos tomando en cuenta los cambios climáticos.
|
|
E9: Tecnología e innovación en el agro, salud y medio ambiente
para la elaboración de nuevos productos agrícolas.
|
|
E10: Superalimentos, Microorganismos asociados a heladas en
cultivos comerciales.
|
|
E11: Turismo, e informática en ecoturismo y medioambiente
|
Tabla 2
Desarrollo de los procesos estratégicos
específicos de emprendimiento
|
Área
|
Actividades
de emprendimiento
|
|
A1.
Firma de convenios
|
Firma de
convenios con pasantías Tecnológicas, Misiones Tecnológicas
|
|
Convenios
con otros centros y laboratorios de investigación que desarrollan CTI
|
|
A2.
Consultorías
|
Servicio
externo a empresas público, privadas*
|
|
A3.
Capacitar
al docente y estudiantes emprendedores
|
Capacitar
a docentes pregrado y posgrado para mejorar su habilidad y aumentar el número
de proyectos a sometidos al cliente
|
|
Capacitar
a docentes pregrado y posgrado para mejorar su habilidad de investigador para
incrementar publicaciones
|
|
Capacitar
a los estudiantes de pregrado y posgrado para incrementar su habilidad de
investigador para incrementar publicaciones
|
|
A4.
Actualizar políticas
|
Actualizar
políticas de investigación de acuerdo al requerimiento del cliente
|
|
A5.
Conseguir fondos
|
Generar
recursos financieros
|
|
A6.
Talleres
|
Ejecución
de talleres de emprendimiento e innovación para empresas emergentes,
Cotrabajo.
|
|
Efectuar
el dictado de taller de "replicas tu proyecto" con capital semilla
|
|
Ejecución
de talleres de educación experimental K12, P-14, P-16, P-18
|
|
A7.
Participación emprendedores en Investigación
|
Realización
de investigación tecnológica en ingeniería civil y ambiental
|
|
Realización
de investigación de producción e innovación
|
|
Realización
de investigación Innovación Tecnológica Robótica e Industrial
|
|
Realización
de investigación de investigación tecnológica informática
|
|
Realización
de investigación de investigación en salud
|
|
Contratar
y/o invitar coordinadores administrativos
|
|
Realizar
investigaciones sobre el poder curativo de las plantas regionales
|
|
Contratar
personal técnico con experiencia en investigación para apoyo a los
investigadores
|
|
A8.
Incentivos
|
Fortalecer
la labor del investigador con incentivos, reconocimiento y motivación
|
|
Fortalecer
la labor del docente con capacidad de liderazgo
|
|
A9. Capacitar
|
Establecer
el año sabatino en Investigación y emprendimiento
|
|
Asignar
responsabilidades a docente investigador-emprendedor nuevos proyectos
|
|
Generar
Talleres, Cursos y Seminarios para generar competencias para
Publicar
en Revistas Internacionales Indexadas en Scopus
|
|
Capacitación
de uso de Inteligencia Artificial en la Academia.
|
|
Capacitación
para mejorar la competencia de Publicar en revistas internacionales
indexadas, mínimo Scopus.
|
|
|
Capacitación
Conocimientos de herramientas informáticas
|
|
Redacción
e interpretación de textos en ingles
|
|
Capacitación
para dominio técnico de 0idioma extranjero: ingles (mínimo intermedio), otros
|
|
Capacitaciones
dirigidas para fortalecer emprendimiento en la mujer
|
|
A10.
Participación de Emprendedores
|
Participación
en Congresos Nacionales e Internacionales
|
|
Participación
en Proyectos de investigación nacional internacional
|
|
Participación
en grupos o redes de investigación
|
6. SEGUIMIENTO Y
CONTROL ESTRATÉGICO DE EMPRENDIMIENTO
En esta etapa se
visualizan los controles de servicio estratégico de control y seguimiento a los
cumplimientos. En la Tabla 3 se describe un cuadro descriptivo dividido en
áreas como: emprendimiento, investigación y administrativo, éstos a su vez
tendrán un seguimiento basado en el número de talleres, capacitaciones,
estudiantes, publicaciones o papers.
Tabla 3
Desarrollo de indicadores claves
de desempeño o indicadores de gestión Innóvate
|
Seguimiento
y control de emprendimientos estratégicos
|
|
Emprendimiento
|
Número de cursos taller dirigidos a emprendimiento de
incubadoras, aceleradoras para empresas emergentes
|
|
Número de cursos de escuela de negocios dirigido a emprendedores
|
|
Número Talleres ejecutados en laboratorio fabuloso "replica
tu proyecto".
|
|
Número de cursos dirigidos a promover la Educación experimental
|
|
Numero de capacitaciones dirigidas para fortalecer
emprendimiento en la mujer
|
|
Número de estudiantes que accedieron a pasantías Tecnológicas
|
|
Número de estudiantes que accedieron a misiones Tecnológicas**
|
|
Número de proyectos de emprendimiento innovador
|
|
Número de proyectos de emprendimiento dinámico
|
|
Reconocimiento, premiación e incentivo para emprendedores
exitosos
|
|
Investigación
|
Número de publicaciones de soluciones tecnológicas por docente
|
|
Número de publicaciones de innovación tecnológica por docente
|
|
Número de paper emprendimientos empresariales por docente
|
|
Número de paper de modernización tecnológica en empresas por
docente
|
|
Número de paper de incubación/ aceleración de negocios por
docente
|
|
Numero de consultorías a empresas público, privadas*
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en Dispositivos usables de
monitoreo en Salud e Industria
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus Control y automatización
industrial
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en Ingeniería de
materiales compuestos
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en otras áreas
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en Salud Pública,
Epidemiologia y Ecología
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en Línea de investigación
en dermatología
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en informática Biomédica
en Salud Global
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en Inteligencia Artificial
aplicada a la educación e industria
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en Salud pública
ocupacional y gestión estomatológica
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en Estructuras, geología,
|
|
materiales de construcción e impactos ambientales de obras
públicas y edificaciones"
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en Recursos hídricos
tomando en cuenta los cambios climáticos
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en Tecnología e innovación
en el agro, salud y medio ambiente para la elaboración de nuevos productos
agrícolas
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus Superalimentos,
Microorganismos asociados a heladas en cultivos comerciales
|
|
Numero de publicaciones mínimo Scopus en Turismo, e informática
en ecoturismo y medioambiente.
|
|
Numero de publicaciones indexadas a revistas científica
|
|
Numero de asesoría a alumnos de pregrado y posgrado
|
|
Porcentaje de alumnos de pregrado participando en Investigación
|
|
Porcentaje de alumnos de posgrado participando en Investigación
|
|
Reconocimiento, premiación e incentivo para investigadores
exitosos
|
|
Administración
|
Cumplimientos de capacitaciones a docentes para mejorar su
habilidad del profesor investigador para aumentar el número de proyectos a
someter al cliente
|
|
Cumplimientos de capacitaciones a docentes para mejorar su
habilidad de investigador para incrementar publicaciones
|
|
Incrementar el presupuesto interno para mejoras y adquisición de
equipos
|
|
Incrementar el presupuesto interno para mejoras en los en
centros y laboratorios
|
7. METAS Y DESIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
Ahora que se ha
definido seguimiento y control estratégico de emprendimiento a continuación se
debe definir las metas y designación de responsabilidades, se presenta el
cuadro “seguimiento y control al emprendimiento” que está en función de
cantidades de cursos, talleres, o proyectos, metas (que tan periódica debe ser
el seguimiento en un intervalo de tiempo equivalente a un año) y un área
responsable (ver Tabla 4).
Tabla 4
KPI y designación de responsabilidades
de emprendimiento - Innóvate Perú
|
Seguimiento
y control al emprendimiento
|
Metas
|
Responsible
|
|
Número de
cursos taller dirigidos a emprendimiento de incubadoras, aceleradoras para
empresas emergentes
|
4
por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número de
cursos de escuela de negocios dirigido a emprendedores
|
4
por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número
Talleres ejecutados en laboratorio fabuloso "replica tu proyecto".
|
8
por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número de
cursos dirigidos a promover la Educación experimental
|
4
por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número de
capacitaciones dirigidas para fortalecer emprendimiento en la mujer
|
4
por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número de
estudiantes que accedieron a pasantías Tecnológicas
|
10
por año
|
Dirección
de Cooperación Técnica y Relaciones
|
|
Número de
estudiantes que accedieron a misiones Tecnológicas**
|
10
por año
|
Dirección
de Cooperación Técnica y Relaciones
|
|
Número de
proyectos de emprendimiento innovador
|
5
por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número de
proyectos de emprendimiento dinámico
|
2
por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Reconocimiento,
premiación e incentivo para emprendedores exitosos
|
2
por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
Tabla 5
KPI y designación de
responsabilidades de investigación - Innóvate Perú
|
Seguimiento y control en Investigación
|
Métricas
KPIs
|
Responsable
|
|
Número de publicaciones de soluciones tecnológicas por docente
|
1 por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número de publicaciones de innovación tecnológica por docente
|
1 por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número de paper de emprendimientos empresariales por docente
|
1 por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número de paper de modernización tecnológica en empresas por docente
|
1 por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número de paper de incubación/ aceleración de negocios por
docente
|
1 por año
|
Dirección
de emprendimiento
|
|
Número de consultorías a empresas públicas y privadas
|
10 por año
|
Dirección
de Cooperación Técnica y Relaciones
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en Dispositivos usables de
monitoreo en Salud e Industria
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus Control y automatización
industrial
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en Ingeniería de
materiales compuestos
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en otras áreas
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en Salud Pública,
Epidemiologia y Ecología
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en Línea de investigación
en dermatología
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en informática Biomédica
en Salud Global
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en Inteligencia Artificial
aplicada a la educación e industria
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en Salud pública
ocupacional y gestión estomatológica
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en Estructuras, geología, nuevos
materiales de construcción e impactos ambientales de obras públicas y
edificaciones
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en Recursos hídricos
tomando en cuenta los cambios climáticos
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en Tecnología e innovación
en el agro, salud y medio ambiente para la elaboración de nuevos productos
agrícolas
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus Superalimentos,
Microorganismos asociados a heladas en cultivos comerciales
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
|
Número de publicaciones mínimo Scopus en Turismo, e informática
en ecoturismo y medioambiente.
|
5 por año
|
Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
|
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Número
de publicaciones mínimo Scopus en innovación en la aplicación de plantas
medicinales
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3 por año
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Dirección de
emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
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Número de publicaciones indexadas a revistas científica
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15 por año
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Dirección
de emprendimiento, Vicerrectorado de investigación
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Número de asesoría a alumnos de pregrado y posgrado
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10 por año
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Director
investigación de posgrado, Decano
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Porcentaje de alumnos de pregrado participando en Investigación
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15% por
año
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Decano
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Porcentaje de alumnos de posgrado participando en Investigación
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50% por
año
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Decano
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Reconocimiento, premiación e incentivo para investigadores
exitosos
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2 por año
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Rector
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Seguidamente, se
muestra el cuadro “Seguimiento y control en investigación” que está en función
del número de publicaciones, Papers, Consultorías, Métricas KPIs y un área
responsable (Tabla 5). Por
último, se muestra el cuadro “Seguimiento y control administrativo” que muestra
información respecto los cumplimientos de capacitaciones docentes, presupuesto
interno para mejoras en centros o laboratorios, Métricas KPIs y un área
responsable (Tabla 6).
8. KPIs O INDICADORES
Los KPIs son
medidas del nivel del rendimiento de un proceso (Parmenter, 2015), es por ello
que, en una primera etapa, la institución educativa deberá invertir en la
implementación de las líneas de investigación y departamento de emprendimiento,
así como otras actividades como capacitación para el fortalecimiento de las
mismas. Consecuentemente, es importante darle seguimiento y control a este plan
estratégico, para así darle sentido dinámico a este documento estratégico de
importancia para la investigación en la institución educativa. La idea es que
este documento permita un actuar dinámico, que se plasma en las funciones y
responsabilidades de cada uno de los tomadores de decisiones, jefes, líderes,
etc.
Los indicadores
que se describen no aplican a otra institución, para obtener dichos indicadores
se sugiere evaluar el estado situacional de una y en base a los esfuerzos de
gestión y presupuesto de la investigación proponer metas alcanzables.
9. DESIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
En la Tabla 3, se
puede notar que se tiene tres grandes grupos: el emprendimiento, la
investigación, y la gerencia y administración. El emprendimiento debe ser un
Pilar en la universidad (Baron & Shane, 2007), el rectorado debe tomar la
responsabilidad de formar una comisión y oportunamente antes de la ejecución de
este plan coordinar con asamblea universitaria.
Tabla 6
KPI y designación de
responsabilidades administrativas - Innóvate Perú
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Seguimiento
y control Administrativo
|
Métrica
KPIs
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Responsible
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Cumplimientos de
capacitaciones a docentes para mejorar la competencia del profesor
investigador para aumentar el Número de proyectos a someter al cliente
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4 por año
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Departamento
de Calidad
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Cumplimientos de
capacitaciones a docentes para mejorar la competencia del profesor en investigación
y así incrementar las publicaciones científicas
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4 por año
|
Departamento
de Calidad
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Incrementar el presupuesto
interno para mejoras y adquisición de equipos
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25% al año
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Asamblea
Universitaria
|
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Incrementar el presupuesto
interno para mejoras en los en centros y laboratorios
|
25% al año
|
Asamblea
Universitaria
|
Para la creación
del departamento de emprendimiento se debe asignar un responsable a cumplir las
métricas estipuladas.
Además, se observa
que hay un competente de investigación que atenderán fundamentalmente los
requerimientos de Innovate. Estas actividades correspondientes también tienen
métricas y los responsables de dar seguimiento son los directores de
investigación de cada facultad, el vicerrectorado de investigación, los decanos
y el rector. Finalmente, en la última parte se tiene a los gerentes y
administradores que tiene actividades que cumplir e indicadores que deben
fijarse como meta.
Se observa en el
cuadro de seguimiento y control en emprendimiento, que existe la necesidad de
contar con una dirección de emprendimiento (la institución caso de estudio no
la posee aun). Asimismo, asignar un responsable que será el director de
emprendimiento en la sede principal y subdirectores de emprendimiento para las
filiales que permitirá alcanzar fondos concursales en los próximos programas de
Innóvate Perú y Canon minero.
También es
recomendable crear departamento de relaciones internacionales que va a permitir
darle un peso a las diferentes gestiones útiles y necesarias como las pasantías
tecnologías que permiten que los emprendedores locales puedan acceder a
empresas o centros e innovación extranjeras que ostentan tecnologías de primer
nivel, siempre que mediante la transferencia tecnológica los estudiantes puedan
aplicar esos conocimientos adquiridos en centros innovadores y de
emprendimientos locales.
10. KPIs Y
DESIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES FINALES
Utilizando el QFD,
se desarrolla un organigrama estructurado de organización estratégica para
fortalecer el programa de investigación científica y de innovación en la
institución educativa, para ello se propone adicionar al organigrama
estructural de la institución educativa, la dirección de investigación y la
dirección de emprendimiento, las cuales deberán estar interconectados entre sí
con la dirección académica y el vicerrectorado (ver Figura 4) con ello los
beneficios que se conseguirán incluyen:
Mejor
reconocimiento de quiénes serán clientes futuros por las publicaciones.
Una precisión (y
debilidad) de las áreas de fuerza de investigación en la institución educativa.
La caracterización
de aquellas áreas de investigación que son de mayor interés para nuestros
clientes
La identificación
de los procesos apropiados para desarrollar nuestra reputación de investigación
departamental para que podamos responder mejor a las necesidades de nuestro
cliente Innóvate Perú en áreas de investigación definida.
En el proceso
general de QFD se ha desarrollo las Instrucciones de seguimiento y control.
Aunque aún no se tienen instrucciones detalladas, se desarrolló una lista de
puntos que resumen las actividades que conforman el proceso de planificación de
investigación estratégica. La responsabilidad de cada una de estas áreas ha
sido o será asignada a cada uno o más miembros de la casa de estudio.
Figura 4
Organigrama
estructural TQP de investigación de la institución educativa.
Asimismo, se
observó la necesidad de concentrarse en agregar profundidad a algunos de los
cursos de emprendimiento tales como los talleres de emprendimiento empresarial
o el curso “replica tu proyecto”. También es beneficioso enseñar a los
estudiantes graduados los tópicos que para la institución educativa interesa
investigar, así ellos estarán más involucrados en el trabajo de investigación
al cual los investigadores/innovadores de la casa de estudios están alineados o
en proceso de adaptación o migración.
Por último, a
continuación, se muestra un organigrama (basado en la calidad de producto
total, TQP, ver Figura 4) para empoderar multidireccionalmente a los factores
involucrados en la reputación de la institución de la institución educativa.
11. POLÍTICAS DE INVESTIGACIÓN QFD DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA
La política es una
declaración formal, pública y voluntaria del rectorado, sirven para gestionar
la creación científica e intelectual de la institución educativa. Estas
políticas deben tener sintonía con los desarrollado con anterioridad (lo ideal
es buscar un cambio disruptivo puesto que el presente PEDI se basa en la
ciencia). En el caso de estudio se centró en: QFD para Innóvate Perú. Estas
políticas para la Gestión de la investigación en la institución educativa están
alineadas a la visión, misión y valores de la institución educativa. Entre las
múltiples políticas desarrolladas, la más destacables son:
P1: “Alinear la
investigación actual a lo que realmente financia Innóvate (previo un análisis
del plan estratégico de Innovate, que debe estar orientado a las necesidades de
los peruanos y empresas)”, implementar estrategias, para el logro de los
Objetivos, desarrollo de las actividades para alcanzar el fin o resultados
propuestos en PEDI para maximizar el valor y los beneficios para todos en el
Perú.
P2: Alinear los
emprendimientos a los que se necesita, para maximizar el valor y beneficios
para todos los peruanos. Así mismo gestionara y hacer la propuestas necesarias
y suficientes para que, el Estado e Instituciones como Innóvate Perú, Concytec
y otros, tengan propuestas que estén alineadas a las necesidades de Innovación,
Desarrollo y Emprendimientos, que generen valor y beneficios para todos en el
país. En ese mismo sentido Innóvate Perú, es un cliente interno, y es un aliado
en desarrollo de estrategias como: Emprendimiento innovador de incubadora,
Aceleradora, Cotrabajo, Replicar tu proyecto, Maquina inteligente, robots,
producción digital, impresión 3D. Educación Experiencial “qué"-
"cómo" y “por qué" orientada a escuelas y colegios donde los
estudiantes aprenden experimentando, haciendo y observando. Así como,
emprender soluciones innovadoras y tecnológicas, con las empresas públicas y
privadas nacionales.
Asimismo, Orientar
a formar, desarrollar y mejorar el talento en investigación y la creación
científica e intelectual, que mejore en el estudiante de pregrado y posgrado
las capacidades Innovar y Emprender, pero además de publicar en revistas
internacionales indexadas Scopus. Igualmente promover la participación del
estudiante de pregrado y posgrado en grupos o redes de investigación nacional e
internacional.
12. CONCLUSIONES
Este plan estratégico, “Organigrama estructural TQP de
investigación de una institución educativa”, es nuevo y su éxito dependerá de
la decisión político estratégica que tomen el doctorado de investigación, el
Rector, el Consejo Universitario y la Asamblea Universitaria, ya que estas
líneas de investigación, que fueron obtenidas para maximizar el valor Mediante
la QFD a través de un proceso de planeación, diseño, ejecución, y seguimiento y
control, son áreas de investigación que no sólo se alinean con los
requerimientos de Innóvate sino con lo que necesita el país para maximizar los
beneficios de su población.
Este plan estratégico se justifica y alinea con las
necesidades de los que exigen el PEDÍ e Innóvate, con lo cual facilitan la
obtención de financiamiento, que permita soportar o impulsar la investigación
con mayores posibilidades de éxito y así obtener recursos económicos para las
actividades de investigación locales, regionales y nacionales.
Como resultado, contribuirá significativamente con mejoras
e Innovación para desarrollar económica y socialmente al Perú por cuanto
generará conocimientos que se traducirán en artículos científicos que darán
soporte para la obtención de patentes. Además, permitirán sustentar las
posibilidades de acreditación y licenciamiento de la universidad.
Es importante mencionar que, en el marco de este PEDI, la
institución será acreditada por un periodo de 6 años por la Superintendencia
Nacional de Educación Superior Universitaria, SUNEDU.
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